Los puntos de inflexi\u00f3n para el cambio a la era digital obligan a las empresas a adoptar nuevos enfoques con los que salir airosas del n\u00famero creciente de riesgos que siembran el terreno tecnol\u00f3gico, especialmente con el avance del IoT. Los jefes de las unidades de negocio de tecnolog\u00eda y directores de la informaci\u00f3n deben estar alerta para que estos puntos de inflexi\u00f3n no terminen por desencadenar fracturas si no se suben al carro de la innovaci\u00f3n con verdadera empuje y determinaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
En un contexto de cambios r\u00e1pidos, las previsiones son un activo fundamental en la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica. La pr\u00e1ctica generalizada es adoptar m\u00e1s r\u00e1pido que nunca, tecnolog\u00edas en otro momento fueron consideradas\u00a0avanzadas y abrir la puerta a la innovaci\u00f3n. Dominar el cambio tecnol\u00f3gico es esencial para el \u00e9xito de las empresas modernas.
Las organizaciones conservadoras, generalmente huidizas\u00a0a afrontar riesgos, deben aprender cu\u00e1ndo y d\u00f3nde es necesario mostrar una postura tolerante ante los riesgos o cu\u00e1ndo es mejor dejarlo pasar. \u201cHacerlo digital, hacerlo programable y hacerlo inteligente\u201d implica la necesidad de un enfoque multidisciplinario para poder sacar partido a las tendencias tecnol\u00f3gicas, como el Internet de las cosas (IoT), los algoritmos y la inteligencia artificial.<\/p>\n\n\n\n
Los directores de IT\u00a0deben prepararse para el pr\u00f3ximo torturador\u00a0de los riesgos empresariales y de IT, y del inminente incremento de los usuarios demandando cambios. Tambi\u00e9n,\u00a0deben probar estrategias y nuevos rumbos para sus negocios, mientras observan\u00a0los futuros usos de la tecnolog\u00eda para orientar el aumento de los ingresos.<\/p>\n\n\n\n
Los responsables de los planes estrat\u00e9gicos tecnol\u00f3gicos deber\u00edan revisar\u00a0detenidamente todas estas previsiones para definir una base estrat\u00e9gica sobre la que hacer crecer el negocio. Deben admitir la evidencia de que el panorama est\u00e1 cambiando para los individuos, las empresas y las organizaciones de IT. Estas previsiones resultar\u00e1n \u00fatiles para que los jefes de IT\u00a0revisen sus implicaciones en algunas de sus actividades empresariales.
\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Predecir el futuro en un mundo de cambios r\u00e1pidos es tan arriesgado como apostar en el mercado de valores. Los directores IT\u00a0se la juegan porque deben tomar decisiones comprometidas con algunos planes tecnol\u00f3gicos que requieren de escasos\u00a0recursos y fondos. Debido al ritmo r\u00e1pido de la innovaci\u00f3n, los jefes de IT\u00a0deben estar alerta porque los puntos de inflexi\u00f3n para la adopci\u00f3n de las nuevas tendencias pueden desencadenar fracturas si no se suben al carro de la innovaci\u00f3n con verdadera determinaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n
Para la mayor\u00eda de las empresas y organizaciones de TI, las inversiones y otras decisiones empresariales de los pr\u00f3ximos a\u00f1os tendr\u00e1n que tomarse en un escenario de cambio continuo e importante disrupci\u00f3n tecnol\u00f3gica. Nunca ha sido tan importante como ahora poder anticiparse a estos cambios, y la disrupci\u00f3n predictiva es fundamental para trazar un plan estrat\u00e9gico.<\/p>\n\n\n\n
La disrupci\u00f3n predictiva describe el estado de incertidumbre asociado al replanteamiento constante de expectativas sobre el futuro. Es habitual, en per\u00edodos de incertidumbre y transformaci\u00f3n, y puede conducir a oportunidades nuevas o a paralizar a todo aquel que no est\u00e9 preparado para responder a las tendencias del futuro.<\/p>\n\n\n\n
Las previsiones ayudan a las empresas en\u00e9rgicas a predecir cu\u00e1les ser\u00e1n las siguientes disrupciones. Les permiten prepararse a nivel estrat\u00e9gico para los cambios previstos e imprevistos.
La adopci\u00f3n generalizada de las opciones tecnol\u00f3gicas digitales nuevas est\u00e1 cambiando el concepto de lo que vemos como \u201cnormal\u201d. La mayor\u00eda de las empresas reconoce que el cambio continuo es ya inevitable. La dificultad \u00faltima para estas empresas podr\u00eda no estar en lo propensas que sean a los cambios, sino en su capacidad para cambiar al ritmo que impone el mercado. <\/p>\n\n\n\n
Por ejemplo: Las empresas del sector de la energ\u00eda llevan tiempo batallando con los retos de la adopci\u00f3n de los cambios. Continuar\u00e1n afrontando un futuro turbulento de transformaciones, y deben adaptarse para sobrevivir y crecer. La digitalizaci\u00f3n est\u00e1 acelerando el ritmo de transformaci\u00f3n del sector energ\u00e9tico, a la vez que cambia el entorno empresarial en el que desarrollan sus actividades las empresas de servicios p\u00fablicos. Para 2020, el 25 % de los sistemas de control y supervisi\u00f3n nuevos instalados en el sector de servicios p\u00fablicos emplear\u00e1n IoT para mejorar la capacidad de las empresas para actuar en funci\u00f3n de un modelo de algoritmos.<\/p>\n\n\n\n
La mayor\u00eda de los nuevos CRM se basan en la nube. M\u00e1s de un tercio de los proyectos de an\u00e1lisis de datos, se centran en los datos de los clientes, con la mitad orientados a mejorar la experiencia del cliente. Habr\u00e1 un aumento en el uso de la tecnolog\u00eda para mejorar estas experiencias<\/p>\n\n\n\n
En l\u00edneas generales, la presi\u00f3n es incesante y hay un giro hacia el uso de las nuevas tecnolog\u00edas para formar las estrategias generales de las empresas. La nube, IoT, los algoritmos e incluso la inteligencia artificial son ahora desarrollos tecnol\u00f3gicos alcanzables, si bien antes se consideraban demasiado arriesgados para implantarse de forma generalizada.<\/p>\n\n\n\n
Las empresas de tipo A<\/strong> son r\u00e1pidas y decididas en la adopci\u00f3n<\/strong> de las innovaciones tecnol\u00f3gicas. Los clientes de tipo B son m\u00e1s recelosos y esperan<\/strong> a ver qu\u00e9 sucede con los clientes de tipo A. Los clientes de tipo C no son amigos de tomar\u00a0riesgos<\/strong> y es poco probable que adopten cambios r\u00e1pidamente.<\/p>\n\n\n\n Las empresas de tipo A son las que saltan por el precipicio y se las ingenian<\/strong> para sobrevivir a la ca\u00edda. Aunque este coraje\u00a0no siempre trae\u00a0ventajas, en general, las empresas de tipo A se benefician por atreverse <\/strong>a cuestionar el \u201cstatu quo\u201d. Las empresas de tipo B y C est\u00e1n aprendiendo de la determinaci\u00f3n <\/strong>de las de tipo A, ya que los tiempos de reacci\u00f3n cada vez est\u00e1n m\u00e1s condicionados por las tendencias tecnol\u00f3gicas. La r\u00e1pida introducci\u00f3n de las nuevas tecnolog\u00edas impacta en la sociedad y empuja a las empresas de tipo B y tipo C a actuar m\u00e1s r\u00e1pido.<\/p>\n\n\n\n Los bancos, que suelen ser organizaciones de tipo B o tipo C cl\u00e1sicas, est\u00e1n asumiendo m\u00e1s riesgos y actuando m\u00e1s r\u00e1pidamente. La raz\u00f3n es que los nuevos bancos con un modelo exclusivamente digital han anunciado sus intenciones de interrumpir las propuestas de valor y los modelos bancarios tradicionales con innovaciones disruptivas. Y la figura del \u201cRobo-advisor\u201d es una amenaza potencial al esquema tradicional de ingresos y de modelos empresariales de gesti\u00f3n de la riqueza.<\/p>\n\n\n\n La experiencia de los clientes y empleados son catalizadores para las nuevas opciones tecnol\u00f3gicas. Por ejemplo, los empleados se implican m\u00e1s si tienen autonom\u00eda en lo relativo a c\u00f3mo, cu\u00e1ndo y d\u00f3nde realizan el trabajo, uno de los dogmas del lugar de trabajo digital. De hecho, las organizaciones que apuesten por la cultura de \u201celige tu propio estilo de trabajo\u201d (CYOW) incrementar\u00e1n los \u00edndices de retenci\u00f3n de empleados en m\u00e1s de un 10 %. Este enfoque ha pasado a convertirse en una pr\u00e1ctica general.<\/p>\n\n\n\n Es necesario crear conexiones digitales y generar informaci\u00f3n contextual sobre el mundo real. Podemos hacer pr\u00e1cticamente de todo en un activo digital. Y los activos digitales pueden replicarse o cambiarse m\u00e1s r\u00e1pidamente que los f\u00edsicos. Cuando las cosas son digitales, abrimos la puerta a todo un mundo para la manipulaci\u00f3n de software.<\/p>\n\n\n\n El Internet de las cosas (IoT) est\u00e1 en lo m\u00e1s alto del ciclo de sobreexpectativas (pico de expectativas sobredimensionadas), y representa una gran oportunidad para que las empresas creen activos digitales. La clara identificaci\u00f3n de los objetivos empresariales y una propuesta de valor transparente, son las claves para el valor empresarial del IoT; esto ocurrir\u00e1 de diversas formas ya que el mercado de IoT se dirige hacia su madurez.<\/p>\n\n\n\n Los algoritmos y las API son los principales componentes de software. Ya que los activos digitales pueden controlarse, supervisarse por software e incluso transformarse por software, la naturaleza programable del software es fundamental. La ventaja competitiva est\u00e1 en capturar la propiedad intelectual exclusiva en los algoritmos y las API. No obstante, la integraci\u00f3n puede ser compleja y requerir de personal calificado con amplios conocimientos de interfaces de aplicaci\u00f3n y modelos de datos.<\/p>\n\n\n\n Aplicar anal\u00edtica avanzada y aprendizaje de m\u00e1quinas para la tarea de integraci\u00f3n es un paso l\u00f3gico y algo que los principales proveedores ya est\u00e1n realizando. Cuando todo queda accesible mediante API, integrado y programable, todo cambia.<\/p>\n\n\n\n Las expectativas que despierta la inteligencia artificial son cada vez mayores. Usar la inteligencia artificial para mejorar la toma de decisiones ser\u00e1 la recompensa definitiva de todo lo digital. Los servicios de plataforma de inteligencia artificial copar\u00e1n el 30 % de los ingresos de las empresas l\u00edderes del mercado.<\/p>\n\n\n\n Este tipo de previsi\u00f3n est\u00e1 en el centro de la disrupci\u00f3n y del cambio. Solo las empresas que deseen desmarcarse ignorar\u00e1n esta previsi\u00f3n y a la competencia.<\/p>\n\n\n\n \ud83d\udd17 Explor\u00e1 nuestras soluciones IoT y tecnolog\u00edas disruptivas en nuestra web<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n \ud83d\udccc Casos de \u00e9xito, innovaci\u00f3n y m\u00e1s tendencias en nuestro canal de YouTube<\/a><\/strong>Caso real<\/h4>\n\n\n\n
Qu\u00e9 tendencias se generalizar\u00e1n en todos los segmentos<\/h2>\n\n\n\n
Hacerlo digital<\/h4>\n\n\n\n
Hacerlo programable<\/h4>\n\n\n\n
Hacerlo inteligente<\/h4>\n\n\n\n
\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n